Organisatorisk Due Diligence

Den första nivån av strategiska ledningsuppgifter, även känd som den strategiska nivån: Detta är den nivå där beslut fattas om de långsiktiga frågor som är viktiga för företaget, till exempel vilka marknader och produkter företaget ska sälja på, och därmed uppnå företagets mål (visioner och uppdrag).

Den organisatoriska nivån består av begreppet ”strategisk inriktning”. Den strategiska inriktningen är det fokus som organisationen har på sin omgivning genom sin strategi, teknik, struktur, kultur, HR-system och mätsystem.

Strategisk orientering omfattar som nämnts komponenterna strategi, teknologi, struktur, kultur, HR-system och mätetal. Teknik är det sätt på vilket företaget bearbetar råvaror till färdiga varor och kännetecknas också av företagets arbetsflöde, metoder och utrustning. Teknik i en VUCA-värld måste vara förmågan att vara digital. Kultur – representerar de grundläggande värderingarna och normerna.

De fem designkomponenterna utgör tillsammans två grundläggande sätt (strategiska inriktningar). I det ena – det mekaniska synsättet – är strategin att producera till en så låg enhetskostnad (lågkostnadsstrategi) som möjligt med en i förväg erkänd teknik (ofta löpande band-teknik). Företaget har en byråkratisk struktur (vanligtvis funktionell eller divisionell) och varje anställd har mycket specialiserade arbetsuppgifter, men är mycket effektiv när det gäller att utföra dem.

Den strategiska inriktningen är det fokus genom vilket organisationen ser på sin omgivning:

Den andra nivån är den taktiska nivån, vilket innebär att de mål som sätts upp strategiskt måste omsättas i aktiviteter som sätter ramarna för vad organisationen ska och inte ska kunna göra.

Den första komponenten, målklarhet, är ett uttryck för hur tydligt avdelningen förstår sina mål, och de mål som avdelningen uppfattar som viktiga bör vara mätbara så att avdelningen får en indikation på om de uppfyller de milstolpar som är satta för avdelningen. Nästa komponent är uppgiftsstruktur och ger en inblick i hur avdelningens uppgifter är utformade. Ett viktigt element här är hur medarbetarnas insatser samordnas och hur beteendet på avdelningen regleras.

Den tredje komponenten är gruppens sammansättning. Här tittar man på den enskilde medarbetarens ålder, utbildning, erfarenhet, kunskaper och förmågor och hur dessa olika egenskaper påverkar beteendet och därmed hur individen förhåller sig till andra medarbetare på avdelningen. Den fjärde komponenten är sammansättningen av medarbetare på avdelningen och hur sammanhållen och funktionell avdelningen är. Är avdelningen präglad av många konflikter och meningsskiljaktigheter eftersom medarbetarna i grunden konkurrerar med varandra, eller finns det en hög grad av laganda på avdelningen. Ett grundläggande drag i gruppsammansättningen är också om gruppen är homogen eller heterogen.

Den femte och sista komponenten är gruppens normer. Gruppen måste vara överens om den enskilde medarbetarens prestation och de normer som individen måste leva upp till. Det handlar om frågor som individuella och grupprelaterade produktivitets- och kvalitetsmål och huruvida gruppnormerna är explicita eller implicita.

De fem komponenterna måste, liksom de komponenter som utgör den strategiska inriktningen, vara förenliga med och stödja varandra. Dessutom är det viktigt att det finns ett samband mellan de fem komponenterna och resten av den allmänna strategiska inriktningen. Om en lämplig samstämmighet skapas kommer det att innebära att avdelningen uppnår effektivitet i de mål som den mäts på. Dessa kan vara antingen kvantitativa prestationsmål eller mer kvalitativa mål som en bra balans mellan arbete och fritid. Men även gruppens förmåga att passa in i resten av organisationen och, mer allmänt, att möta omgivningens krav kan vara viktiga mål på avdelningsnivå.

De fem komponenterna, liksom de komponenter som utgör den strategiska inriktningen, måste vara förenliga med och stödja varandra:

Den strategiska inriktningen och avdelningsnivån måste i slutändan stödjas av den individuella nivån, som också består av fem komponenter.

Den nedersta nivån består av designkomponenterna: autonomi, feedback, uppgiftens betydelse, jobbets innebörd och i vilken utsträckning jobbet kräver en rad olika färdigheter, och liksom de andra nivåerna kan komponenterna – exemplifierade av jobbet – fastställas på ett mekaniskt eller organiskt sätt.

Den operativa nivån bestämmer därför också den tredje och sista nivån, den operativa nivån, som är det praktiska utförandet och åtgärderna.

De fem komponenterna på den individuella nivån är, liksom på de andra nivåerna, nära sammankopplade och kan också ses i samband med de andra nivåerna. Om man ser till korrelationen mellan komponenterna på individnivå kommer en hög grad av självständighet och feedback, användning av många olika typer av kunskaper, färdigheter och kompetenser, stor insikt i helheten och att jobbet är av stor betydelse för andra att resultera i att den enskilda medarbetaren har ett jobb som är väl lämpat för ett företag med organisk strategisk inriktning, Medan i den motsatta situationen, där jobbet har en låg grad av autonomi och feedback, jobbet innehåller endast ett fåtal typer av kunskaper, färdigheter och kompetenser, begränsad insikt i helheten och jobbet har liten inverkan på andra, kommer det att leda till att den enskilda arbetstagaren har ett jobb som passar bra med en mekanisk strategisk inriktning.

Den nedersta nivån består av designkomponenterna och precis som på de andra nivåerna kan komponenterna – exemplifierade av jobbet – sättas på ett mekaniskt eller organiskt sätt.