Organisatorisk Due Diligence

En IPA-analys och forskning som diagnostiserar företaget och de interna områden som påverkar företagets effektivitet.

49.995,-

SEK

Organisatorisk Due Dilligence

Marknadsturbulens är en viktig utgångspunkt för entreprenörskap. VUCA (Volatility, uncertainty, complexity and ambiguity) såg dagens ljus i slutet av 80-talet och har sedan dess, som så många andra strategiska synsätt, anammats av den amerikanska militären. Det beskriver ett aktuellt managementproblem på ett mycket bra sätt. Hur hanterar vi en tvetydig, komplex, osäker och mycket föränderlig nutid och framtid? Kan ni som företag hantera VUCA som en innovativ process som ger resultat, och kan ni planera hur ni ska lyckas som företag?

Det kräver talang, och inte minst förmågan att attrahera talang. Hur identifierar ni barriärer och hinder och hur kan er organisation tackla dem? Kanske till och med innan de blir ett hot. Det krävs att ett företag har en strategisk plan för hur vi vill skapa en hållbar entreprenörskultur. Detta är en ledningsuppgift som är djupt rotad i HR-funktionen.

V – Volatility
(Volatilitet)

Förändringens natur och dynamik samt förändringskrafternas och förändringskatalysatorernas natur och hastighet.

(The nature and dynamics of change, and the nature and speed of change forces and change catalysts.)

U – Uncertainty
(Bristande tydlighet)

Avsaknaden av förutsägbarhet, möjligheten att bli överraskad och känslan av medvetenhet och förståelse för problem och händelser.

(The lack of predictability, the prospects for surprise, and the sense of awareness and understanding of issues and events.)

C – Complexity
(Komplexitet)

Olikheterna i styrkor, grunden till problem, ingen orsakskedja och förvirring som omger organisationen.

(The multiplex of forces, the confounding of issues, no cause-and-effect chain and confusion that surrounds organization.)

A – Ambiguity
(Tvetydighet)

Verklighetens farlighet, risken för fel och de blandade betydelserna av villkor; förvirring kring orsak och verkan.

(The haziness of reality, the potential for misreads, and the mixed meanings of conditions; cause-and-effect confusion.)

Vad är organisatorisk due diligence?

I såväl företag som offentliga institutioner är en del av ledningens uppgift att utveckla organisationen. Denna uppgift är ett något komplext begrepp, men på det hela taget är det viktigt att organisationen, eller ledningen, kan utföra de uppgifter som är nödvändiga för företagets överlevnad och att den alltid kan genomföra sin strategi.

Detta kräver ledning på tre nivåer

Organisatorisk Due Diligence från IPA – viktiga lärdomar:

Företag X kan med rätta fråga sig själva:

– Varför är det viktigt för oss på X att förändras?
– Varför är det så bråttom?
– Hur kan vi på X behålla och locka till oss de bästa talangerna?
– Hur kan vi på X bli ledande inom vår bransch?
– Hur bedömer vi turbulensen i branschen?

Strategisk nivå

Den första nivån av strategiska ledningsuppgifter, även känd som den strategiska nivån: Detta är den nivå där beslut fattas om de långsiktiga frågor som är viktiga för företaget, till exempel vilka marknader och produkter företaget ska sälja på, och därmed uppnå företagets mål (visioner och uppdrag).

Den organisatoriska nivån består av begreppet ”strategisk inriktning”. Den strategiska inriktningen är det fokus som organisationen har på sin omgivning genom sin strategi, teknik, struktur, kultur, HR-system och mätsystem.

Strategisk orientering omfattar som nämnts komponenterna strategi, teknologi, struktur, kultur, HR-system och mätetal. Teknik är det sätt på vilket företaget bearbetar råvaror till färdiga varor och kännetecknas också av företagets arbetsflöde, metoder och utrustning. Teknik i en VUCA-värld måste vara förmågan att vara digital. Kultur – representerar de grundläggande värderingarna och normerna.

De fem designkomponenterna utgör tillsammans två grundläggande sätt (strategiska inriktningar). I det ena – det mekaniska synsättet – är strategin att producera till en så låg enhetskostnad (lågkostnadsstrategi) som möjligt med en i förväg erkänd teknik (ofta löpande band-teknik). Företaget har en byråkratisk struktur (vanligtvis funktionell eller divisionell) och varje anställd har mycket specialiserade arbetsuppgifter, men är mycket effektiv när det gäller att utföra dem.

Strategisk nivå

Den strategiska inriktningen är det fokus genom vilket organisationen ser på sin omgivning:

  • Strategi

  • Struktur

  • Personalpolitik och kultur

  • System för mätning

  • Teknik

Den organisatoriska nivån består av begreppet ”den strategiska inriktningen”.

Taktisk nivå

Den andra nivån är den taktiska nivån, vilket innebär att de mål som sätts upp strategiskt måste omsättas i aktiviteter som sätter ramarna för vad organisationen ska och inte ska kunna göra.

Den första komponenten, målklarhet, är ett uttryck för hur tydligt avdelningen förstår sina mål, och de mål som avdelningen uppfattar som viktiga bör vara mätbara så att avdelningen får en indikation på om de uppfyller de milstolpar som är satta för avdelningen. Nästa komponent är uppgiftsstruktur och ger en inblick i hur avdelningens uppgifter är utformade. Ett viktigt element här är hur medarbetarnas insatser samordnas och hur beteendet på avdelningen regleras.

Den tredje komponenten är gruppens sammansättning. Här tittar man på den enskilde medarbetarens ålder, utbildning, erfarenhet, kunskaper och förmågor och hur dessa olika egenskaper påverkar beteendet och därmed hur individen förhåller sig till andra medarbetare på avdelningen. Den fjärde komponenten är sammansättningen av medarbetare på avdelningen och hur sammanhållen och funktionell avdelningen är. Är avdelningen präglad av många konflikter och meningsskiljaktigheter eftersom medarbetarna i grunden konkurrerar med varandra, eller finns det en hög grad av laganda på avdelningen. Ett grundläggande drag i gruppsammansättningen är också om gruppen är homogen eller heterogen.

Den femte och sista komponenten är gruppens normer. Gruppen måste vara överens om den enskilde medarbetarens prestation och de normer som individen måste leva upp till. Det handlar om frågor som individuella och grupprelaterade produktivitets- och kvalitetsmål och huruvida gruppnormerna är explicita eller implicita.

De fem komponenterna måste, liksom de komponenter som utgör den strategiska inriktningen, vara förenliga med och stödja varandra. Dessutom är det viktigt att det finns ett samband mellan de fem komponenterna och resten av den allmänna strategiska inriktningen. Om en lämplig samstämmighet skapas kommer det att innebära att avdelningen uppnår effektivitet i de mål som den mäts på. Dessa kan vara antingen kvantitativa prestationsmål eller mer kvalitativa mål som en bra balans mellan arbete och fritid. Men även gruppens förmåga att passa in i resten av organisationen och, mer allmänt, att möta omgivningens krav kan vara viktiga mål på avdelningsnivå.

Hur bra är vi på en taktisk nivå att genomföra de beslut som fattas på den strategiska nivån?

Taktisk nivå

De fem komponenterna, liksom de komponenter som utgör den strategiska inriktningen, måste vara förenliga med och stödja varandra:

  • Tydlighet i målsättningen

  • Samarbete i team

  • Gruppens normer

  • Gruppens sammansättning

  • Uppgiftsstruktur

Operativ nivå

Den strategiska inriktningen och avdelningsnivån måste i slutändan stödjas av den individuella nivån, som också består av fem komponenter.

Den nedersta nivån består av designkomponenterna: autonomi, feedback, uppgiftens betydelse, jobbets innebörd och i vilken utsträckning jobbet kräver en rad olika färdigheter, och liksom de andra nivåerna kan komponenterna – exemplifierade av jobbet – fastställas på ett mekaniskt eller organiskt sätt.

Den operativa nivån bestämmer därför också den tredje och sista nivån, den operativa nivån, som är det praktiska utförandet och åtgärderna.

De fem komponenterna på den individuella nivån är, liksom på de andra nivåerna, nära sammankopplade och kan också ses i samband med de andra nivåerna. Om man ser till korrelationen mellan komponenterna på individnivå kommer en hög grad av självständighet och feedback, användning av många olika typer av kunskaper, färdigheter och kompetenser, stor insikt i helheten och att jobbet är av stor betydelse för andra att resultera i att den enskilda medarbetaren har ett jobb som är väl lämpat för ett företag med organisk strategisk inriktning, Medan i den motsatta situationen, där jobbet har en låg grad av autonomi och feedback, jobbet innehåller endast ett fåtal typer av kunskaper, färdigheter och kompetenser, begränsad insikt i helheten och jobbet har liten inverkan på andra, kommer det att leda till att den enskilda arbetstagaren har ett jobb som passar bra med en mekanisk strategisk inriktning.

Operativ nivå

Den nedersta nivån består av designkomponenterna och precis som på de andra nivåerna kan komponenterna – exemplifierade av jobbet – sättas på ett mekaniskt eller organiskt sätt.

  • Autonomi

  • Feedback

  • Uppgiftens betydelse

  • Syftet med arbetet

  • Färdigheter

På den operativa nivån fokuserar företaget på den dagliga verksamheten.

Kontakta IPA Nordic om Organisational Due Diligence